Une guitare à 3 500 dollars est cassée.
Le client réclame un dédommagement.
United Airlines refuse.
Alors le client écrit une chanson.
Quelques jours plus tard, plusieurs millions de personnes connaissent son histoire.
United Breaks Guitars est devenu l’un des cas les plus célèbres de l’histoire du service client et des réseaux sociaux.
On le présente souvent comme un exemple spectaculaire de bad buzz : un client mécontent utilise YouTube pour se venger d’une grande entreprise.
Mais cette lecture passe à côté de ce qui rend l’histoire vraiment intéressante.
Parce que le problème de United Airlines n’est pas simplement d’avoir cassé une guitare.
Des incidents arrivent dans toutes les entreprises de services.
La vraie question est plutôt : Comment une guitare cassée peut-elle devenir une crise mondiale de réputation ?
Et surtout : à quel moment United aurait-elle encore pu éviter tout cela ?
UNE GUITARE CASSÉE...
UNE GUITARE CASSÉE… ET NEUF MOIS POUR TENTER DE RÉSOUDRE LE PROBLÈME
Le 31 mars 2008, le musicien canadien Dave Carroll voyage avec son groupe Sons of Maxwell entre Halifax et Omaha, avec une correspondance à Chicago.
Alors que les passagers attendent de quitter l’avion, une femme assise derrière lui regarde par le hublot et s’exclame :
« My God, they’re throwing guitars out there. »
Les musiciens regardent à leur tour.
Des bagagistes manipulent leurs instruments sans beaucoup de précautions.
Parmi eux se trouve la Taylor 710 de Dave Carroll, estimée à environ 3 500 dollars.
Carroll tente immédiatement d’alerter plusieurs membres du personnel.
On lui indique d’en parler à quelqu’un d’autre.
Puis à quelqu’un d’autre.
Puis de faire une réclamation plus tard.
Lorsqu’il ouvre finalement son étui, sa guitare est sérieusement endommagée.
Et c’est là que commence probablement la partie la plus intéressante de l’histoire.
Pas l’accident.
La gestion de l’accident.
IDÉE CLÉ
UNITED BREAKS GUITARS : LE PROBLÈME N’EST PAS SEULEMENT CE QUI S’EST PASSÉ
Dave Carroll cherche à obtenir réparation.
Commence alors un parcours qui ressemble à ce que beaucoup de clients ont déjà vécu :
un interlocuteur renvoie vers un autre, les responsabilités se déplacent, les règles changent selon les personnes contactées et personne ne semble réellement pouvoir prendre le problème en charge.
Carroll explique notamment avoir été renvoyé entre United Airlines, Air Canada et différents aéroports.
Après plusieurs mois d’échanges, sa demande est finalement refusée.
La guitare a entre-temps été réparée pour environ 1 200 dollars.
Après environ neuf mois de démarches, Carroll abandonne l’idée de convaincre United de le dédommager.
Il décide de faire autre chose.
Il va raconter l’histoire.
En chanson.
QUAND UNE RÉCLAMATION DEVIENT UN CONTENU QUE LES GENS ONT ENVIE DE PARTAGER
Dave Carroll annonce qu’il écrira trois chansons consacrées à son expérience.
Le 6 juillet 2009, il publie la première sur YouTube :
United Breaks Guitars.
Son ambition initiale est plutôt modeste : atteindre un million de vues en un an avec l’ensemble des trois vidéos.
La première atteint trois millions de vues en une semaine.
À la fin du mois de juillet 2009, elle dépasse les 4,6 millions de vues.
L’histoire intéresse rapidement les médias traditionnels.
Mais pourquoi cette plainte fonctionne-t-elle aussi bien ?
Des milliers de consommateurs publient chaque jour des commentaires négatifs.
La plupart ne deviennent jamais viraux.
Dave Carroll, lui, ne se contente pas de dire : « J’ai eu un problème avec United Airlines. »
Il transforme son expérience en histoire.
Il y a :
un personnage auquel on peut s’identifier ;
une grande entreprise face à un client isolé ;
un objet très concret : une guitare ;
une situation immédiatement compréhensible ;
de l’injustice ;
de l’humour ;
un refrain facile à retenir.
La réclamation devient un contenu que l’on a envie de regarder et de transmettre.
Harvard Business School consacrera d’ailleurs un cas pédagogique à l’affaire afin d’étudier la propagation d’une plainte sur les réseaux sociaux, son impact sur la marque et les possibilités très limitées dont dispose une entreprise une fois que la crise est devenue virale.
IDÉE CLÉ
Une crise de réputation peut être la conséquence d'une défaillance opérationnelle bien antérieure à sa médiatisation.
Et c’est précisément ici qu’il faut faire une distinction importante.
Le clip a déclenché la crise médiatique.
Mais il n’a pas créé le problème.
LE VRAI PROBLÈME DE UNITED : L’ÉCHEC DE LA RÉCUPÉRATION DE SERVICE
Dans une entreprise de services, tout ne peut pas toujours se passer parfaitement.
- Un vol peut être retardé.
- Une commande peut arriver en retard.
- Un bagage peut être perdu.
- Une réservation peut disparaître.
- Un collaborateur peut faire une erreur.
- Un produit confié à l’entreprise peut même être endommagé.
L’objectif réaliste n’est donc pas seulement d’empêcher toute erreur.
Il faut également être capable de répondre à cette question :
Que faisons-nous lorsque quelque chose se passe mal ?
C’est ce que l’on appelle la récupération de service ou service recovery.
Et l’affaire United Breaks Guitars montre à quel point cette étape peut être déterminante.
Une erreur ne détruit pas forcément l’expérience
Imaginons un autre scénario.
La guitare de Dave Carroll est endommagée.
Il le signale.
Un collaborateur vérifie la situation, s’excuse, prend en charge son dossier et organise rapidement une solution.
L’incident reste regrettable.
Mais l’histoire s’arrête probablement là.
Il n’y a pas de chanson.
Pas de vidéo.
Pas de millions de spectateurs.
Pas de cas Harvard.
La guitare cassée constituait donc un point de défaillance du service.
Mais chaque interaction suivante constituait aussi une occasion de récupérer l’expérience.
C’est ce qui rend le cas intéressant.
United n’a pas raté une seule occasion.
Elle en a raté plusieurs.
Quand tout le monde respecte la procédure… mais que personne ne résout le problème
C’est l’un des paradoxes les plus intéressants du marketing des services.
Une organisation peut avoir :
- des procédures précises,
- des départements spécialisés,
- des responsabilités clairement réparties,
- des règles permettant de déterminer quels dossiers sont recevables,
et malgré tout produire une expérience client catastrophique.
Pourquoi ?
Parce que l’entreprise et le client ne regardent pas le même parcours.
En interne, le dossier peut concerner successivement :
les bagages → le personnel au sol → l’aéroport → le partenaire aérien → le service réclamation → un autre département.
Pour Dave Carroll, il n’existe pourtant qu’un seul interlocuteur :
United Airlines.
Le client ne voit pas l’organigramme.
Il voit la marque.
Voilà pourquoi une phrase comme : « Ce n’est pas mon service. »
peut être parfaitement logique pour un collaborateur…
et totalement incompréhensible pour le client.
IDÉE CLÉ
Le client ne juge pas chaque département séparément. Il évalue l'expérience globale que lui propose l'entreprise.
ANALYSER UNITED BREAKS GUITARS AVEC UN SERVICE BLUEPRINT
C’est ici que le service blueprint devient particulièrement intéressant.
Un blueprint ne représente pas uniquement ce que fait le client.
Il permet de mettre en parallèle :
les actions du client ;
les interactions visibles avec l’entreprise ;
les actions réalisées en coulisses ;
les processus internes qui permettent au service de fonctionner ;
les preuves physiques ou digitales rencontrées durant l’expérience.
Appliquons cette logique au cas United.
| Étape | Actions du client | Frontstage : ce que le client voit | Backstage / processus | Point de rupture |
|---|---|---|---|---|
| Transport | Carroll confie sa guitare à la compagnie | Enregistrement et prise en charge du bagage | Manutention et transfert | Instrument mal manipulé |
| Première alerte | Il signale ce qu’il voit | Plusieurs employés lui répondent | Répartition des responsabilités | Personne ne prend réellement le problème en charge |
| Découverte du dommage | Il constate que la guitare est cassée | Recherche d’un interlocuteur | Procédure de déclaration | Difficulté à savoir où déclarer le sinistre |
| Réclamation | Il téléphone, écrit et fournit des informations | Différents interlocuteurs | Plusieurs entités et règles interviennent | Le client doit naviguer dans l’organisation |
| Décision | Il demande une compensation | Refus de la demande | Application des règles internes | La procédure l’emporte sur la résolution |
| Publication | Il raconte son histoire sur YouTube | La marque devient publiquement visible | Communication et direction interviennent | Le problème privé devient public |
| Crise | Des millions de personnes découvrent l’affaire | United répond publiquement | Gestion de réputation | L’entreprise ne contrôle plus seule le récit |
Et ce tableau change complètement la lecture du cas.
La vidéo n’est pas le premier point de rupture.
C’est le dernier.
Avant elle, l’expérience contient déjà toute une succession de frictions.
IDÉE CLÉ
Un service blueprint ne sert pas seulement à représenter un parcours. Il aide à comprendre pourquoi celui-ci fonctionne… ou échoue.
Le moment critique : personne ne semble propriétaire du problème
Lorsqu’un service fonctionne correctement, le client ne devrait pas avoir besoin de comprendre l’organisation interne qui se trouve derrière.
Il achète un résultat.
Pas un organigramme.
Pourtant, lorsque l’expérience échoue, certaines entreprises obligent progressivement le client à comprendre leur fonctionnement :
« Appelez ce service. »
« Voyez avec notre partenaire. »
« Ce dossier dépend d’un autre département. »
« Vous auriez dû le signaler à cet endroit. »
À chaque transfert, la charge de résoudre le problème passe un peu plus de l’entreprise vers le client.
C’est exactement ce que permet de révéler un blueprint.
La question n’est plus seulement : « Où le service a-t-il échoué ? »
Mais : « Pourquoi personne dans le système n’a-t-il pu reprendre la situation en main ? »
UNITED A-T-ELLE RÉELLEMENT OFFERT UN MAUVAIS SERVICE ?
La réponse semble évidente.
Et pourtant, cette question mérite d’être discutée.
Imaginez que les collaborateurs aient correctement appliqué les procédures prévues par l’entreprise.
Que la demande de Carroll soit réellement arrivée hors des conditions prévues.
Que certaines responsabilités dépendent d’autres partenaires.
Et que les employés disposent de très peu de marge de manœuvre.
Individuellement, certains collaborateurs ont peut-être simplement fait leur travail.
C’est là que le cas devient intéressant.
Parce qu’un mauvais service n’est pas toujours produit par un mauvais employé.
Il peut être produit par un système parfaitement appliqué.
Une procédure peut être efficace pour l’organisation et extrêmement frustrante pour le client.
Une règle peut réduire les abus et empêcher également la résolution d’un cas légitime.
Une répartition précise des responsabilités peut améliorer l’efficacité interne tout en créant un parcours incompréhensible à l’extérieur.
La question n’est donc pas uniquement : « Les employés ont-ils bien appliqué les règles ? »
Mais aussi : « Les règles permettaient-elles de produire une bonne expérience lorsque quelque chose sortait du scénario prévu ? »
QUAND UNITED RÉAGIT ENFIN, LE PROBLÈME A CHANGÉ DE NATURE
Moins d’un jour après la publication de la vidéo, United repère l’affaire et contacte Dave Carroll.
L’entreprise lui propose notamment 1 200 dollars pour remplacer la guitare et 1 200 dollars en bons de vol.
Carroll ne souhaite plus être indemnisé personnellement.
United effectue finalement un don de 3 000 dollars à une école de musique et indique vouloir utiliser la vidéo dans le cadre de la formation de ses collaborateurs.
Sur le papier, la réaction peut paraître raisonnable.
Elle arrive simplement beaucoup trop tard pour produire le même effet.
Et cela donne une autre leçon intéressante :
la valeur d’une réponse dépend aussi du moment où elle arrive.
Une proposition de 1 200 dollars au début du parcours aurait peut-être résolu une réclamation.
La même proposition après plusieurs millions de vues tente de résoudre une crise de réputation.
Ce n’est plus le même problème.
IDÉE CLÉ
En gestion des réclamations, la rapidité de la réponse fait partie intégrante de la qualité du service.
LE MYTHE DES 180 MILLIONS DE DOLLARS
Une affirmation accompagne souvent l’histoire de United Breaks Guitars : la vidéo aurait fait perdre 180 millions de dollars à United Airlines.
L’histoire est parfaite.
United refuse environ 1 200 dollars.
Puis perd 180 millions.
Moralité : il aurait mieux valu écouter le client.
Seul problème : on ne peut pas établir ce lien de causalité.
Des articles de l’époque ont bien associé une baisse du cours de l’action à la publication du clip. Mais le titre évoluait pour de nombreuses autres raisons et remonta fortement dans les semaines suivantes.
Même des travaux universitaires ayant repris ce chiffre précisent qu’il est impossible d’établir un lien causal entre la vidéo et la variation du cours.
Le chiffre de 180 millions est donc surtout intéressant pour une autre raison :
il montre à quel point une histoire simple et spectaculaire se diffuse facilement.
Même lorsqu’elle simplifie la réalité.
Ce qui, finalement, est assez cohérent avec toute l’affaire United Breaks Guitars.
LES 5 LEÇONS DE MARKETING DES SERVICES À RETENIR
1. Un incident n’est pas encore une mauvaise expérience
Ce qui se passe après l’erreur peut compter autant que l’erreur elle-même.
Un problème correctement pris en charge peut parfois renforcer la confiance du client.
Un petit problème mal géré peut, au contraire, devenir énorme.
2. Le client ne voit pas vos départements
Il voit une entreprise.
Chaque transfert entre services peut être logique en interne tout en ajoutant une friction supplémentaire à l’expérience.
3. Une procédure n’est pas une solution
Les procédures sont indispensables.
Mais lorsqu’elles deviennent incapables de traiter une situation inhabituelle, elles peuvent finir par protéger le système plutôt que le client.
4. Les collaborateurs ont besoin d’une marge de manœuvre
Une entreprise peut difficilement prévoir tous les scénarios possibles.
La qualité du service dépend donc aussi de la capacité des personnes en contact avec le client à reconnaître une situation problématique et à agir.
5. Une réclamation privée peut devenir une histoire publique
Avant les réseaux sociaux, une mauvaise expérience circulait principalement dans l’entourage du client.
Aujourd’hui, elle peut devenir :
- une publication,
- une vidéo,
- un avis Google,
- un TikTok,
- un thread,
- un article,
- ou même une chanson regardée plusieurs millions de fois.
L’entreprise ne contrôle donc plus seule le récit de son expérience client.
LA VRAIE QUESTION QUE POSE UNITED BREAKS GUITARS
On pourrait terminer cette histoire avec une règle très simple : « Traitez bien vos clients, sinon ils se plaindront sur Internet. »
Ce serait vrai.
Mais un peu pauvre.
United Breaks Guitars pose une question beaucoup plus intéressante aux entreprises de services :
Votre organisation est-elle conçue pour résoudre un problème lorsqu’il ne rentre plus parfaitement dans la procédure ?
Parce que c’est précisément dans ces moments-là que l’on découvre la différence entre :
avoir un service client
et
être réellement orienté client.
FAQ - UNITED BREAKS GUITARS
Voici quelques questions fréquentes sur le sujet.
United Breaks Guitars est une chanson publiée en juillet 2009 par le musicien canadien Dave Carroll après que sa guitare Taylor a été endommagée durant un voyage avec United Airlines et que ses démarches pour obtenir réparation ont échoué. La vidéo est devenue virale sur YouTube.
Le clip transforme une réclamation client en contenu humoristique et facilement partageable. Il obtient plusieurs millions de vues en quelques semaines et attire rapidement l’attention de médias internationaux. L’affaire est ensuite devenue un cas d’étude en marketing, expérience client et réseaux sociaux.
Parce que le cas permet d’analyser plusieurs notions centrales : la gestion des réclamations, la récupération de service, les points de contact, le rôle des collaborateurs, les processus internes, le service blueprint et l’impact d’une mauvaise expérience sur la réputation de la marque.
À TOI DE JOUER
Regarde maintenant la vidéo originale de United Breaks Guitars.
Mais ne l’analyse pas uniquement comme un bad buzz.
Essaie plutôt de reconstruire le parcours qui a permis à cette histoire d’exister.
Puis réponds à trois questions :
QUESTIONS DE RÉFLEXION :
- À quel moment précis United avait-elle encore la possibilité de transformer l’expérience ?
- Le problème vient-il principalement des employés, des procédures ou de la conception globale du service ?
- Si vous étiez responsable de l’expérience client chez United, quel élément du blueprint modifieriez-vous en premier ?